Как государство тормозит инновации. Опыт США.

Автор этой статьи, Джастин Браун, поделился своими мыслями и назвал 5 причин, которые, по его мнению,  тормозят инновации со стороны государства и законов. Речь идет, конечно, об опыте США.

Источник

Все непросто, когда дело доходит до правительственных подрядов, особенно на крупные проекты в сфере высоких технологий. Конечно, существует много веских оснований для того, чтобы держать все чеки и балансы в строгом порядке. В конце концов, за эти проекты расплачиваются налогоплательщики, и должна быть уверенность в том, что средства тратятся с умом, особенно если учесть несколько нашумевших провалов государственного сектора в сфере внедрения ИТ.

Но неприглядная сторона всех этих правил и законов в том, что они могут быть настолько строгими, что губят на корню конкуренцию и инновации.  Число вендоров, способных выполнять сложные правительственные заказы ограничено, что оставляет государственным службам меньше выбора и меньше креативных вариантов.

Некоторые госучреждения изыскивают креативные пути приобретения более инновационных технологий, не идя в разрез с законодательством. Здесь представлен обзор некоторых из государственных правил, наиболее часто тормозящих инновационные технологии и того, как некоторые учреждения пытаются улучшить ситуацию.

№1: Принципы бюджетирования, содействующие чересчур большим проектам

Жесткий бюджет означает, что у госучреждений денег часто «на один укус» от целого яблока проекта, который они хотят осуществить. В других случаях в игру могут вступать централизованные кредитные средства, позволенные только для одноразового инвестирования.  В обоих сценариях госучреждения находятся под давлением попыток «заглотить» огромный проект за один прием, нежели чем поделить его на легче упраляемые части.

«Объем правительственных заказов в некоторых штатах становится настолько большим и сложным для выполнения даже в крупнейших компаниях», — гоорит Майкл Керр, старший управляющий по работе с региональными и местными органами власти в TechAmerica, ассоциации технологических компаний США.

Недавно в Оклахоме мы наблюдали пример большого госзаказа (область здравоохранения и соц.обеспечения), с широким охватом задач и предложенными долгосрочными условиями контракта. Для подрядчиков было почти невозможно соответствовать всем требованиям, и в результате штату пришлось туго с поиском участников в тендере.

Джон Мири, советник по технологиям и главный редактор центра цифрового Правительства eRepublic,соглашается с оценками, которые дает Керр. «В прошлом политики полагали, что эти проекты слишком велики чтобы провалиться. По факту же, они были слишком большими, чтобы стать успешными», —  говорит Мири, который недавно выступал перед законодательным собранием штата Техас на тему правительственной реформы. Он приводил в пример сэкономленные министерством по делам Ветеранов США $50 миллионов. Эти средства удалось сэкономить, разбив проекты на части, которыми можно было нормально управлять. «Небольшие проекты с обозримыми сроками позволяют наибольшую гибкость в корректироваке курса», — заявил Мири.

Сегодня основные госзаказы в Техасе показывают, что данный тренд набирает обороты и может стать наилучшей национальной практикой.  Когда Карен Робинсон стала главным техническим директором, она внедрила по всему штату новую модель управления центром  обработки данных, которая делит заказ на пять отдельных  компонентов по доставке улуг. Каждый сектор – серверы, мэйнфреймы, печать / почта, центр обработки данных и сеть – может привлечь лучших в своем классе подрядчиков, которые специализируются в этой области, в то же время позволяя конкурировать крупным вендорам. Хотя заказы — это все же непрерывный процесс, новый подход, похоже, стабилизировал игровое поле, привлекает больше участников тендера и увеличивает шансы  штата на успех.

Когда крупные проекты разбиваются на более мелкие, возникает новый вопрос: кто будет координировать процесс и соединять отдельные куски в целую картину? Робинсон отвечает на этот ворос, заимствуя концепт, впервые опробованный и оправдавший себя в частном секторе.  Для сведения всех частей воедино Техас привлек отдельного подрядчика в качестве многоресурсного специалиста по системной интеграции (МСИ).  Согласно  тендерной документации, «МСИ несет ответственность за координирование и интеграцию операций между компонентами, обеспечивающую непрерывное эффективное оказание услуг».

№. 2: Законы о госзаказах не поспевают за быстро меняющимися технологиями

Строгие правила могут не только поставить подрядчиков в трудное положение  в попытках предложить лучшее решение, они также часто не принимают во внимание стремительность технологий. Завтрашний день может принести более быстрое и недорогое решение, но без возможности изменить курс и задействовать что-то лучшее, вендор может оказаться привязанным к внезапно ставшей  устаревшей технологией.

В 2009 году, в рамках инициативы открытого правительства, Нью-Йорк представил конкурс NYCBigApps. Целью было привлечь инноваторов — программистов и разработчиков приложений — к тому, чтобы помочь городу стать более прозрачным, доступным и подотчетным. «Мы получили поразительный отклик», — делится Кэрол Пост (CarolePost), заведующий  Отделом информационных технологий и телекоммуникаций (DoITT) города. «Мы были поражены талантливыми идеями и начали думать, как мы могли бы применить некоторые из них на практике госзаказов».

Это привело к развитию новой программы SPARK, направленной на расширение резерва квалифицированных разработчиков приложений,  способных работать над городскими проектами и облегчать индивидуальным предпринимателям и мелким ИТ-бизнесам совместную с городом работу над технологическими проектами. Программа SPARK – двухфазная. SPARK-Soloдает предпринимателям ясную информацию по доступу к работедесяти городских поставщиков услуг по консультированию в сфере ИТ. Затем NYCSPARK представляет всем предприятиям  подготовленный преквалификационный процесс для конкурского участия в малом или среднем городском ИТ-проекте, ускоряя процесс утверждения подрядчика. Эти более компактные проекты затем могут лучше соотнестись с возможностями маленьких дизайнерских студий и компаний-разработчиков.

«SPARK поможет нам всегда держать резерв талантов», — говорит Пост. «Как город мы можем покупать или карандаши или огромные ИТ-системы, но золотой середины нет. Есть только пробел, который требует гораздо более гибкого подхода. До нынешнего момента у нас не было способа получать сервис от данной группы. SPARK заполняет этот пробел. Мы можем получать приложения и програмное обеспечение в гораздо более сжатые сроки, позволяя нащим госучредениям быть более мобильными».

«Полностью переделать правила госзаказов не представляется реалистичным», — говорит Джеральдин Суини (GeraldineSweeney), старший уполномоченный по вопросам политики, планирования и коммуникаций в DoITT. «Однако если мы сможем принять существующие правила и адаптировать их с учетом новых и изменяющимся потребностей, то у нас больше шансов на достижение целей».

№3: Условия контрактов отпугивают инновационнае компании, или препятствуют рассмотрению учреждениями предложений инновационных услуг

Бретт Барнетт (BrettBurnett),является генеральным директором BHWGroup, средних размеров компании, оказывающей профессиональные и консалтинговые услуги. Более десяти лет его компания успешно работала с региональными и федеральными органами власти, но из-за сложности правительственной подрядной деятельности, им приходится в конечном итоге выступать в качестве закадрового субподрядчика или, что еще хуже, вообще не участвовать в тендерах.

«Мы знаем, что мы можем предложить правительственным проектам цену на 60-70 % ниже расценок крупной фирмы, потому что мы много раз были ее субподрядчиками», — говорит Барнетт. «Мы  ориентированы на область компетенции и на удовлетворение клиентов. Как и другие фирмы нашего размера, мы просто не можем позволить себе расходы на продажу и переговоры по участию в типичном правительственном тендере.  Бывший директор по информационным технологиям правительства Вивек Кундра (VivekKundra) рассмотрел препоны подрядной деятельности для небольших инновационных компаний в своем докладе, План внедрения реформы управления федеральными информационными технологиями, состоящий из 25 пунктов.  Кундра отметил, что в Белом доме настолько заинтересовались вопросом участия малого бизнеса, что президент Барак Обама сформировал специальную рабочую группу для его решения. «В конечном счете процесс государственных тендеров легче протекает  среди существующих крупных игроков, которые в свою очередь доминируют по оъемам заказов» — говорится в плане, и вдобавок: «Без имеющихся знаний или доступа к специализированным юристам и лоббистам, малый бизнес выходит из тендера и обращается к более традиционным каналам».

Возможно, никто не знает эту проблему лучше, чем Дуган Петти (DuganPetty), который работал на государственных подрядах на Аляске и в штате Орегон, перед тем как принять пост директора по информационным технологиям Орегона. «Совмещение технологий и подрядов всегда было сопряжено с турдностями», — говорит он. «Несколько лет назад на Аляске, мы пытались купить технологические решения с использованием стандартного набора условий, которые не учли динамичности мира информационных технологий. На первом месте всегда стояло то, что нужно было убедиться , что мы отвечаем всем требованиям  законодательства о господрядах, а достигнем ли мы желаемых результатов или нет, было, возможно вторичным».

Петти  принял на себя миссию по переговорам касательно новых условий, более применимых к сфере ИТ сначала на Аляске, а позже в Орегоне. «Когда я пришел [в Орегон] мы столкнулись с той же проблемой»

Условия подряда в Орегоне не соответствовали отраслевой практике и ожиданиям рынка. Таким образом поставщики ИТ-услуг не участвовали в тендерах правительства, которые не предлагали конкурентоспособных решений.

В январе 2009 года Департамент администартивных служб Отдела государственных заказов штата Орегон под во главе с Петти и Управление директоров по информационным технологиям  создали рабочую группу из заинтересованных сторон — TechAmerica. Группа изучила условия, обычно используемые для ИТ-соглашений, и обсудила альтернативные стратегии привлечения к сотрудничеству, ведения переговоров и управления подрядами в сфере ИТ. Участники группы также изучили вопросы всех заинтересованных лиц  , разработали шаблоны для часто используемых условий ИТ-подрядов, и разработала руководство по использованию данных шаблонов.

В конечном итоге члены группы достигли соглашения по более 100 предложенным изменениям для ИТ-подрядов в штате Орегон. В настоящее время эти шаблоны обеспечивают отправную точку для разработки договоров подряда, которые поддерживают различные типы проектов в области ИТ, например, требующих консалтинга, разработки решений, лицензирования программного и аппаратного обеспечения. Также они отражают взаимодействие среди участников группы по таким вопросам, как распределение рисков, обязанности, права собственности и гарантии.

Сложные условия договоров подряда и длительность заказов могут даже препятствовать образованию новых компаний. И хотя ИТ в правительстве — это большой и стабильный рынок, количество стартапов, нацеленных на этот рынок сравнительно невелико.

«Я консультировал ряд венчурных компаний и институционных инвесторов, которые хотят создавать новые продукты для государственного сектора», — говорит Мири. «Они видят возможность, и многие из них хотят внести вклад в свои сообщества. Но они всегда разочаровывались из-за той же проблемы … условия подрядов и заказы просто слишком сложные

№4: Принципы организации тендеровприводят к ухудшению процесса обмена информацией

Насколько подрядчик осведомлен, подходя к тендеру, и насколько хорошо он понимает требования, которые имеют значение для принятия учреждением верного или неверного рещения. Тем не менее, текущие правила заказов зачастую препятствуют или ограничивают имеющиеся способы коммуникаций.«В целом, больше общения среди участников тендера снижает риск неприятных сюрпризов или ухода людей, если они находят свои ожидания не оправданными»,  — говорит Керр.

Массачусетс является одним из примеров тех штатов, которые признали проблему коммуникации и вносят изменения для улучшения ситуации. «Содружество сделало некоторые шаги в предтендерных обсуждениях с сообществом подрядчиков, больше встреч и «влезания в шкуру подрядчика» при RFQ (запрос на предоставление ценового предложения)»,  — говорит Керр. «В другихштатах двухуровневый подход, вначале делается RFI (запрос на получение информации), а позже RFQ. Это немного затягивает дальнейший процесс, но ощутимо улучшает связь и пониманиепотребностей обеих сторон».

По словам Петти, должен быть какой-то способ приступить к созданию дополнительных решений о процессе отбора, который лучше всего подойдет к тому, что пытается делать госучреждение. «Все сводится к лучшей коммуникации. Если рассматривать проекты, которые не увенчались успехом, я полагаю, что истоки провала нужно искать в процессе выдачи подрядов. Мы упускаем что-то в самом начале, а затем люди винят в этом недостаточный надзор за проектом. Но никакие гарантии соблюдения требований контракта или надзор не решают того, что проект является ущербным с самого начала».

По словам Петти, улучшение связей и постепенного взаимодействия вендоров это шаг в правильном направлении.Недавно он наблюдал частную компанию в Орегоне, которая практикует данный подход с довольно большой степенью успеха. В рамках недельного курса  компания пригласила трех поставщиков в свой офис и сидела в переговорной день за днем, обсуждая то, чего они пытаются достичь, начиная от выбора желаемой конфигурации  и заканчивая своими бизнес-интересами.«Они полностью открылись», — говорит Петти. «Затем они построили диалог среди трех компаний о возможных решениях. Они обговаривали варианты, вместо того чтобы писать документы, которые могут и не объяснить всего в полной мере». Затем они отпустили эти три компании придумывать свои предложения и в конечном итоге выбрали одну. Вот что должны делать и мы».

№ 5: Правительству нужны улучшенные экспертные знания в области размещения госзаказов

Размещение правительственного заказа предъявляет огромные требования к госучреждениям и их юристам. Тем не менее, число квалифицированных и опытных людей, направленных на работу с подрядами часто ограничено. Необходимо нанимать и обучать государственных служащих новым технологиям и способам предоставления услуг, чтобы они могли лучше понять, чтоза заказы они размещают.

«Если я собираюсь проложить новую подъездную дорогук моему дому, я могу и не знать, как это делается»,  — говорит Петти. «А если я не знаю, так почему бы мне не поговорить с дорожной компанией, чтобы я мог понять хотя бы основы того, что мне нужно? Иногда мы запускаем процессы, которые тормозят этиразговоры, а в сфере ИТэто становится еще труднее, потому что мы в конечном счете, пытаемся включить бизнес-процесс, в котором иногда все же не понимаем суть бизнеса. Как можно преуспеть в таком случае?»

Когда Белый дом издал доклад Кундры о федеральной реформе ИТ, для этой проблемы нашлось несколько острейших директив и отборнейших слов. Задача подготовки и развития«состава специализированных на ИТ кадров» была помещена во главу угла. Для улучшения ситуации  Кундра предложил триединую стратегию, которая включала занятия в аудитории, опыт на рабочем месте и наставничество. Также основным для ​​улучшениябыл сбор и распространение передового опыта со стороны правительства и частного сектора. Более того, обучение было на самом деле включено в должностные требования программных и проектных менеджеров.

Двигаясь вперед

Несмотря на хорошие вести о том, что  госучреждения изыскивают способы легального обхождения препятствий при размещении заказов, им предстоит еще долгий путь.

Возможно, послужной список надежных госзаказов продолжит удлинняться, и воспоминания о неудачах померкнут, позволяяправилам смягчиться достаточно для того, чтобы позволить более креативным и интерсным решениям подняться на вершину. В конце концов, по словам Петти, это больше вопрос восприятия, нежели реальности.

«Я думаю, что правительственные проекты проваливаются  не больше, чем в частном секторе, просто они более заметны», — говорит он. «Мы несем важную обязанность попытаться понять, как осуществить эти проекты с наибольшими шансами на ожидаемый».


Комментарии к посту «Как государство тормозит инновации. Опыт США.»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>